Kundenbeziehungsmanagement

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Kundenbeziehungsmanagement oder Kundenpflege (engl. Customer Relationship Management, CRM) bezeichnet die Dokumentation und Verwaltung von Kundenbeziehungen und ist ein wichtiger Baustein für Beziehungsmarketing. Da Kundenbeziehungen langfristig ausgerichtet sind, müssen alle kundenspezifischen Unternehmensaktivitäten aufgezeichnet werden, um den Erfolg des Unternehmens zu steigern.

Kundenansprachen und Kundenbindungen nehmen einen immer höheren Stellenwert ein. Ursächlich hierfür ist, dass die Gewinnung von Neukunden bis zu fünf Mal so teuer ist wie die Kundenbindung.^[1] Daher werden sämtliche Daten von Kunden und alle Transaktionen mit diesen Kunden in Datenbanken gespeichert. Diese Daten werden integriert und aufbereitet, so dass sie im Unternehmen an jeder Stelle in der passenden Zusammenstellung zur Verfügung stehen.

CRM unterstützt die Kommunikation im Kundenprozess mit verlässlichen Zahlen, Daten, Fakten, um die Aufmerksamkeit in Beziehungen mit einem hohen Kundenwert zu konzentrieren (siehe hierzu: Key Account Management) und Schwachstellen im Dialog mit dem Kunden zu identifizieren. So gibt die CRM-Software z. B. eine Struktur vor, um einen standardisierten Arbeitsvorgang zu gewährleisten.

Das Electronic Customer Relationship Management befasst sich speziell mit der Umsetzung des CRM in den elektronischen Medien.

Im Gegensatz zum CRM beschäftigt sich das Stakeholder-Relationship-Management (SRM) mit allen Geschäftspartnern eines Unternehmens.

CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung & Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhand eines vorher definierten Verkaufsprozesses. Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen. Quelle: Forum CRM im DDV e.V.

Ziele

Da das CRM einen Teilbereich des Marketings darstellt, sollten seine konkreten Ziele aus den Marketingzielen abgeleitet sein. Im Allgemeinen geht es darum,

durch die Analyse des Kaufverhaltens in der Datenbank und entsprechendem Einsatz der Instrumente des Marketing-Mix die Kundenzufriedenheit und die Kauffrequenz zu steigern
die Bindung der Bestandskunden mit maßgeschneiderten Aktionen zu erhalten und aus Interessenten Kunden zu machen
das Kundenpotenzial durch Up- und Cross-Selling besser auszuschöpfen sowie
durch die zentrale Erfassung der Daten Kosten zu senken.
die Kundenorientierung zu verbessern, um dem Kunden individualisierte, seinen Bedürfnissen entsprechende Leistungen anbieten zu können.

Das Ziel eines Customer Relationship Management Systems kann wie folgt definiert werden:
Ziel eines Customer Relationship Management Systems ist es, dokumentierte Informationen, welche einem Kunden eindeutig zuordenbar sind, durch Zusammenführung / Generalisierung / Kombination / Abstrahierung visuell darzustellen um auf eine maximal erreichbare Anzahl von möglichen Fragestellungen des Marketings aussagekräftige Antworten bieten zu können. .^[2]

Aufgaben

Akquisition (Kundengewinnung)

Die Rolle des CRM bei der Kundengewinnung besteht darin, in der Datenbank gespeicherte Interessenten mit Mitteln des Direktmarketing bzw. des persönlichen Verkaufs weiterhin anzusprechen und so zu Kunden zu machen. Weiters mit Fortführung der Kundengespräche ein immer klareres Bild über die Kunden und deren Bedürfnisse zu erhalten.

Kundenbindung (Bestandskundenpflege)

Aktionsfelder

Beratung und Hilfe
Gewährung von Sonderkonditionen
Fortlaufende Informationen über Waren und Dienstleistungen (Neuheiten) mit Hilfe von Kundenzeitungen, Newslettern, Anschreiben, des persönlichen Verkaufs und geschlossenen Angeboten im Internet
Vergünstigungen und sonstige Vorteile, z. B. Boni, exklusive Angebote.

Bestandteile

Kundenrückgewinnung (Kundenreaktivierung)

Ehemalige Kunden können gezielt angesprochen werden und erhalten – bspw. nach Behebung der Wechselgründe – besondere Betreuung.usw.

Grundlagen

Prozesse

Ausgehend von der Annahme, dass CRM ein Mittel für die Kommunikation im Kundenprozess ist, können drei Bereiche hervorgehoben werden, für welche CRM besonders relevant ist: Marketing, Sales und Service.

Die drei Begriffe benennen einerseits die CRM-relevanten Geschäftsprozesse und deuten andererseits auf die unternehmensinternen und -externen Organisationseinheiten (z. B. Mitarbeiter, Kunden, Geschäftspartner, Unternehmensbereiche) hin, welche von CRM betroffen sind.

Häufig dient die Unterteilung in Marketing, Sales und Service auch der Strukturierung funktionaler Fragestellungen, z. B. wenn es darum geht, welche Funktionen ein CRM-Werkzeug (z. B. Software) zur Verfügung stellt, insbesondere im operativen und analytischen CRM.

Beispiele: Die Marketingabteilung (Marketing) selektiert die Kundendaten für eine gezielte Kundenansprache im Rahmen von Kampagnen. Der Vertrieb (Sales) und die Servicetechniker (Service) nutzen eine zentrale Datenbasis, um allen Beteiligten im Unternehmen eine einheitliche Sicht auf den Kunden und dessen Historie zu ermöglichen.

Werkzeuge

Ein CRM-System ist eine Datenbankanwendung, die eine strukturierte und gegebenenfalls automatisierte Erfassung sämtlicher Kundenkontakte und -daten ermöglicht. Diese Daten unterstützen durch ihre permanente und umfassende Verfügbarkeit die Arbeit von Vertriebsmitarbeitern in vielen Hinsichten.

In größeren Unternehmen werden die Daten des CRM-Systems häufig in einem Data Warehouse für eine weitergehende manuelle oder automatische Auswertung mittels Data-Mining oder OLAP zur Verfügung gestellt.

In der Vergangenheit kamen beim CRM vor allem proprietäre Softwarelösungen in Frage. Große Zuwachszahlen verzeichnen On-Demand- und Open-Source-Lösungen. On-Demand-Lösungen sind sofort verfügbar. Nutzer bezahlen in den meisten Fällen nur für die Nutzung und ersparen sich eine mitunter aufwendige technische Infrastruktur. Open-Source-Lösungen sind weitestgehend frei verfügbar und damit preiswert in der Beschaffung.

Der Hauptteil der Kosten des CRM entsteht allerdings nicht bei der Beschaffung, sondern in der Pflege der Daten und der Planung und Durchführung von Aktionen. Dies sollte bei der Auswahl der Software-Lösung beachtet werden. Auch die Anpassung der Software an die konkrete Aufgabenstellung im Unternehmen und die vorhandene Software-Landschaft verursachen Kosten, die vorab kalkuliert werden sollten.

CRM-Systeme basieren überwiegend auf Standardsoftware-Produkten. Solche Programme sind für typische Anforderungen in großer Vielfalt und in allen Preisklassen auf dem Markt verfügbar. CRM-Lösungen für besondere Anforderungen werden hingegen meist als Individuallösung erstellt. Es gibt eine Vielzahl von Angeboten im kommerziellen Bereich, nicht nur für Großunternehmen, sondern auch für den KMU-Bereich.

Ideal ist die Integration der CRM-Software in das ERP-Programm des Unternehmens, um Redundanzen in der Datenhaltung zu vermeiden. Auch die Datenqualität wird durch eine solche Integration besser, da das CRM auf die „Echt-Daten“ zurückgreift: Kunden-Stammdaten, Bewegungsdaten aus dem Angebotswesen und der Auftragsabwicklung etc.

Ein Problem von CRM ist die riesige Datenmenge, die entsteht. Die Qualität der Daten wird schlechter. Ausweg ist ein Dirty-CRM-Ansatz, wo die Qualität der Daten nicht erste Priorität hat, beispielsweise wenn nur Mail-Adressen ohne weitere Informationen bekannt sind und die Kundenbeziehung erst später entsteht. Viele Systeme versagen hier, weil Pflichtangaben oder analytische Aufgaben nicht durchführbar sind.

Gespeicherte Daten

Welche Daten gespeichert werden, ist u. a. abhängig von den konkreten Zielsetzungen des CRM und der Branche des Unternehmens.

Adresse und weitere Kontaktmöglichkeiten
komplette Kundenhistorie (Telefonate, Meetings, Briefkontakte, E-Mails)
Angebote mit Bewertung der Realisierungschancen
Lost orders (verlorene Aufträge an den Wettbewerb mit Angabe der Verlustgründe)
laufende und abgeschlossene Aufträge
Kunde privat (Hobbys, Familie, Politik, Militär, Stammtisch, Studentenverbindung, ggf. Empfänglichkeiten, Vereine, Ess- und Trinkgewohnheiten, „schwache Punkte“)
Kunde finanziell (Einkommen, Vermögen, Schulden, Zahlungsmoral, Bonität, Versicherungen, Erbschaften)
Kunde steuerlich
Kunde gesundheitlich (Arzt-, Krankenhausbesuche, Apotheken, Medikamente, Behandlungen)
Kunde Bildung (Schulen, Ausbildung, Zeugnisse, Abschlüsse)
Hinweise zu weiteren Datenbanken (Kreditinformation, Personalinformation, Vorstrafen, Betreibungen)

Hierbei handelt es sich teilweise um sehr persönliche Daten. Die Wahrung des Datenschutzes ist deswegen bei der Speicherung und Verarbeitung der Daten sowie bei der Gewährung von Zugriffsrechten unbedingt zu beachten. Das gilt uneingeschränkt auch dann, wenn im Geltungsbereich eines Datenschutzgesetzes erhobene Daten außerhalb des Geltungsbereichs dieses Datenschutzgesetzes verarbeitet werden. Wenn in der Beziehung zwischen Kunden und Mitarbeitern eine Leistungs- und Verhaltenskontrolle der Mitarbeiter möglich ist, sind auch arbeitsrechtliche Bestimmungen zu berücksichtigen. Angesichts der Rechtslage ist häufig ein Verzicht auf die Speicherung und Verarbeitung sensitiver Daten der praktikabelste Weg, die Rechte der Menschen, denen diese Daten zugeordnet sind, zu respektieren.

Nutzen

Hohe Transparenz der Kundendaten für alle Mitarbeiter
Analysen sind einfach möglich
Welche Merkmale hat der einzelne Kunde?
Wie viel Umsatz und Kosten erzeugt der Kunde?
Wie loyal ist der Kunde?
Wie ist das Kaufverhalten des Kunden?
Welche Präferenzen hat der Kunde?
Wie viel Personalisierung ist möglich (über die Anrede hinaus)?
Welche Informationen sind für Handlungsentscheidungen relevant?

Komponenten von CRM-Systemen

Customer Relationship Management wird üblicherweise eingeteilt in das analytische, das operative, das kommunikative und das kollaborative CRM.

Analytisches CRM

Das analytische CRM führt, auf den im Data-Warehouse-System zusammengeführten Kunden- und Transaktionsdaten, Analysen mittels Methoden der multivariaten Methoden und der Business-Intelligence, wie Data-Mining, aus. Im analytischen CRM kommt es darauf an, möglichst viel und alles Wichtige an Wissen aus den in den Kundendaten erhaltenen Informationen zu gewinnen. So lassen sich Abwanderungstendenzen und Betrugstatbestände, aber auch neue Zielgruppenmerkmale aus den Daten lesen. Durch das analytische CRM kann man Eigenschaften, Verhaltensweisen und Wertschöpfungspotenziale von Kunden besser erkennen und einschätzen.

Die Schnittstelle zwischen dem analytischen und dem operativen CRM wird durch das Kampagnenmanagement gebildet.

Operatives CRM

Im operativen CRM werden durch das analytische CRM gewonnene Informationen einer Verwendung zugeführt. Dies können z. B. sein:

Kundenbewertungen, wie z. B. ABC-Analyse
Marktsegmentierung
Cross-Selling, d. h. Erhöhung des Umsatzes pro Kunde durch Verkauf zusätzlicher Produkte
Entwicklung von Customer Self Services-Systemen.

Umgekehrt werden im operativen CRM die meisten Daten für die Auswertung im analytischen CRM gewonnen. Der Ablauf ist folgender:

Gewinnung erster Daten im operativen CRM (Henne-Ei-Problem)
Weiterverarbeitung und Auswertung der (operativen) Daten im analytischen CRM
Anstoß weiterer operativer Kampagnen
Gewinnung weiterer operativer Daten und Schluss des Kreislaufs / der Schleife.

Kommunikatives CRM

Das kommunikative CRM spricht die direkte Schnittstelle zum Kunden an, z. B. die Kundenkontaktpunkte. Durch das kommunikative CRM werden die verschiedenen Kommunikationskanäle für den Kundenkontakt bereitgestellt. Hierbei spricht man mittlerweile auch von Multichannel-Management. Dieses soll die Verwaltung der Kommunikationskanäle und deren effiziente Nutzung sicherstellen.

Sehr bedeutungsvolle Kanäle der Kommunikation sind:

das Telefon: Call-Center (eingehend (inbound)/ausgehend (outbound)), IVR, VRU, Voice-over-IP
das Web: E-Commerce, E-Business
Messaging: E-Mail, Voicemail, SMS
klassisch: (Brief-) Post/Schreiben, Fax, Face-to-Face-Kommunikation, d. h. die klassischen Direktmarketing-Instrumente.

Kollaboratives CRM

Kollaborativ oder Collaborative CRM bezieht sich darauf, dass CRM nicht nur innerhalb einer Organisationseinheit oder einer Unternehmung umgesetzt wird, sondern über Organisations- und Unternehmensgrenzen hinaus. In der Praxis kann dies z. B. bedeuten, dass CRM nicht nur in der Außendienstvertriebsorganisation umgesetzt wird, sondern im gesamten Vertrieb. Hier müssen dann integrativ Konzepte gefunden werden für Pricing, Rabatte und Zielgruppenfokus, um die Kräfte zu bündeln und den Kunden gezielt und mit einheitlichen Zielsetzungen und klar abgegrenzten Verantwortlichkeiten anzusprechen. Hierzu gehört z. B. auch die Abgrenzung zwischen Neugeschäft und Servicegeschäft speziell bei Investitionsgütern.

Kollaboratives CRM über die Unternehmensgrenzen hinaus bezieht in ein einheitliches CRM-Konzept z. B. externe Lieferanten, externe Vertriebskanäle, externe Dienstleister, externe Logistikunternehmen mit ein. Durch die Optimierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette können die Prozesskosten, der Medieneinsatz sowie die Prozessgeschwindigkeit noch weitreichender optimiert werden. Im Collaborative CRM wird – ausgehend von Autoren an der Harvard Business School (Kracklauer/Mills/Seifert) – auch eine mögliche Weiterentwicklung für das Category-Management (Warengruppenmanagement) gesehen. So eröffnet das Collaborative CRM neue Wege für Industrie und Handel, gemeinsam entlang der Wertschöpfungskette Kundengewinnung, Kundenbindung und Kundenentwicklung über das reine Warengruppenmanagement hinaus zu betreiben.

Typisches Pflichtenheft einer CRM-Anwendung

detaillierte Adressinformationen
komplette Kundenhistorie
spezifische Marketingaktionen
individuelles Reporting
einfache Kundenstatistik
schnelle Auftragsinfo
ggf. Integration eines vorhandenen Dokumentenmanagementsystems
Zeitmanagement
Multichannel Management.
Integration in Office Produkte

Erfolgsfaktoren und Engpässe/Problemfelder

Erfolgsfaktoren der CRM-Einführung:

klare Ziele, Strategien und Konzepte
Kundenbeziehungen:
- differenzierte Kundenbetreuung, d. h. Fokus auf „wertvolle“ Kunden
- Ausrichtung auf Kundenprozesse (Fokus auf Problemlösung und Umgebung des Systems)
- Aufbau einer lernenden Kundenbeziehung
- Einbindung von Kunden (friendly customers)
Angebot des Systems
- Individualisierung des Leistungsangebotes vom System
- Angebot elektronischer Transaktions- und Beziehungsservices
Aufnahme und Optimierung von Geschäftsprozessen
nicht nur Ist-Zustand abbilden − Soll-Zustand erarbeiten
Akzeptanz bei Management und Mitarbeitern – Changemanagement
Einbeziehung der Mitarbeiter bei der Entwicklung/Einführung, besonders Außendienst/Vertrieb
zielorientiertes Projektteam (evtl. nur erfahrene Mitarbeiter, Einbeziehung von CRM Experten)
Bereinigung bestehender Datenbestände vor Übernahme
skalierbare CRM Architektur (v. a. hinsichtlich Performance, Verfügbarkeit, online/offline)
Integrierbarkeit der Software in bestehende Informations- und Kommunikationstechnologie / Schnittstellen schaffen
ausreichende Budgetierung

Potenzielle Engpässe und Problemfelder bei einer CRM-Einführung:

fehlende Zustimmung der Betroffenen gefährdet Projekte
firmenweite (ggf. weltweite) Verfügbarkeit sollte gewährleistet sein
CRM darf kein Datenfriedhof und kein Selbstzweck sein
Datenschutz berücksichtigen

Kritik

CRM wird nicht allgemein als problemlos betrachtet. Insbesondere sehen zahlreiche Fachleute des Datenschutzes die Datenschutzinteressen der Kunden gefährdet oder verletzt (Privacy).

Siehe auch

Literatur

Alex Schweizer: Customer Relationship Management: Datenschutz- und Privatrechtsverletzungen beim CRM. Weblaw/Schulthess, Bern/Zürich/Basel/Genf 2007.
A. H. Kracklauer, D. Q. Mills, D. Seifert (Hrsg.): Collaborative CRM. Taking CRM to the Next Level. Springer, New York 2004.
Reinhold Rapp: Customer Relationship Management. Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen. Campus-Verlag, Frankfurt/New York 2000.
M. Bruhn: Kundenorientierung. Bausteine für ein exzellentes Customer Relationship Management (CRM). 3. Auflage. 2007.
T. Anmacher u. a.: My Guide to Customer Relationship Management. Zürich 2000.
M. Stadelmann, S. Wolter, S. Reinecke, T. Tomczak (Hrsg.): Customer Relationship Management – 12 CRM-Best Practice-Fallstudien zu Prozessen, Organisation, Mitarbeiterführung und Technologie. Verlag Industrielle Organisation, Zürich 2003.
T. Gawlik: Effiziente Kundenbindung mit CRM. Galileo Press, Bonn 2002.
S. Grimm, J. Röhricht: Die Multichannel Company - Strategien und Instrumente.... Galileo Press, Bonn 2003.
P. Neckel, B. Knobloch: Customer Relationship Analytics. Praktische Anwendung des Data Mining im CRM. dpunkt-Verlag, Heidelberg 2005.
K. Helling: Customer Relationship Management für IT-Entscheider (CRM). Interest Verlag, Kissing 2006.
M. Hofmann, M. Mertiens (Hrsg.): Customer-Lifetime-Value-Management? Kundenwert schaffen und erhöhen. Gabler Verlag, Wiesbaden 2000.
B. Hempelmann, M. Lürwer: Der Customer Lifetime Value - Ansatz zur Bestimmung des Kundenwertes. In: WiSu. Das Wirtschaftsstudium. 3, Nr. 32, 2003, S. 336–341.
A.M. Kaplan: Factors Influencing the Adoption of Mass Customization. Determinants, Moderating Variables and Cross-National Generalizability. Cuvillier, Goettingen 2006.
A.M. Kaplan, D. Schoder, M. Haenlein: Factors Influencing the Adoption of Mass Customization: The Impact of Base Category Consumption Frequency and Need Satisfaction. In: Journal of Product Innovation Management. 24, Nr. 2, S. 101–116.
J. Link: Customer relationship management. Springer, Berlin 2001.
P. Menzinger: Customer Relationship Management. referenz film, Würzburg 2000 (Video-Rom aus der Serie Customer in focus).
H. Nohr, A. Roos, M. Ade, A. Vöhringer: Relationship Management in Verbundgruppen und Franchise-Systemen. Hochschulverlag Stuttgart, 2006.
F. T. Piller: Mass Customization. Ein wettbewerbsstrategisches Konzept im Informationszeitalter. 2. Auflage. Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2001.
W. Schwetz: Customer Relationship Management? Mit dem richtigen CAS/CRM System Kundenbeziehungen erfolgreich gestalten. Gabler Verlag, Wiesbaden 2000.
H. Wessling: Aktive Kundenbeziehung mit CRM? Strategien, Praxismodule und Szenarien. Gabler Verlag, Wiesbaden 2001.
Lorbacher, Raab: Customer Relationship Management - Aufbau dauerhafter und profitabler Kundenbeziehungen. Sauer-Verlag, Heidelberg 2002.
Dold, Hoffmann, Neumann: Marketingkampagnen effizient managen - Methoden und Systeme, Effizienz durch IT-Unterstützung, Integration in das operative CRM. Vieweg Verlag, Wiesbaden 2004.
F. Müllenheim, J. Bölscher: Electronic Customer Relationship Management. Welfenakademie Verlag, Braunschweig 2006.
Celik, Ismail: Kampagnenmanagement innerhalb eines CRM-Systems - Konzeption und Umsetzung; Vdm Verlag Dr. Müller; Auflage: 1 (Januar 2007), # ISBN-10: 3836404176 # ISBN-13: 978-3836404174

Einzelnachweise

↑ K. Bergmann: Angewandtes Kundenbindungsmanagement. Frankfurt/Main 1998, S. 105.
↑ A. Preuss: CRM: Der Kunde als wichtigstes Erfolgskriterium. Wien 2007.

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