Produktlebenszyklus

Der Begriff Produktlebenszyklus beschreibt ein Konzept aus dem Lebenszyklus-Management (engl. life cycle management) der Betriebswirtschaftslehre und wird in der Fachöffentlichkeit als Schlagwort für eine den gesamten Lebenszyklus umfassende ökonomische Betrachtungsweise verwendet. Hierbei wird auf zwei Bereiche Bezug genommen:

Lebenszyklus innerhalb der Produktpolitik des Marketings
Lebenszyklus einer Sache, speziell eines Bauwerks

Produktlebenszyklus

Jedes Produkt unterliegt einem sogenannten Lebenszyklus. Er umfasst die Zeitdauer zwischen der Einführung des Produktes auf dem Markt und seiner Herausnahme aus dem Markt. Ein Produkt lebt, solange es einen wirtschaftlichen Umsatz auf dem Markt erzielt. Großhandelsbetriebe können die Produktpolitik eines Herstellers nicht entscheiden, allerdings können Großhändler durch die Hereinnahme (=Listung) oder Nichtaufnahme von Produkten in ihr Sortiment indirekt Einfluss auf die Produktpolitik des Herstellers nehmen.

Neue Produkte kommen auf den Markt (Produktinnovation) und bereits eingeführte Produkte werden den ständig wechselnden Marktverhältnissen angepasst (Produktvariation), wirtschaftlich nicht mehr tragfähige Produkte werden aus dem Markt genommen (Produktelimination). Diese drei Tatbestände umfassen die Hauptaufgaben der Produktpolitik.

Produktlebenszyklus-Theorien basieren auf den Arbeiten von Vernon (1966) und Hirsch (1967), die vier Produktphasen unterschieden: 1. Entwicklung und Einführung 2. Wachstum 3. Reife/Sättigung 4. Schrumpfung/Degeneration

Lebenszyklusmodelle

Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre hat sich zur Darstellung als de facto Standard und Synonym für den Begriff Produktlebenszyklus das zweidimensionale Vier-Felder-Portfolio mit relativen Dimensionen der Boston Consulting Group (BCG-Matrix) etabliert. Daneben wird die Neun-Felder-Matrix von McKinsey (McKinsey-Matrix) als etwas genaueres Modell verwendet. Eher selten, aber im Einzelfall interessant ist die Produktlebenszyklusbetrachtung von Arthur D. Little (ADL-Modell) mit 16 bis 20 Feldern. Das Grundmodell in zweidimensionaler Visualisierung mit einfachen absoluten Dimensionen nach Umsatz und Zeit findet weiterhin für eine Vielzahl von Einzelbetrachtungen Verwendung.

Die Planung eines Produktlebenszyklus ist Aufgabe des strategischen Managements von Unternehmen. Je nach Stärke hat ein Produktlebenszyklus vier bis sieben Phasen - nicht alle werden immer erreicht. Die Planungs- und Beobachtungsmodelle sind in der Wirtschaftswissenschaft allgemein anerkannt, gleichwohl sind sie nicht allgemeingültig empirisch nachweisbar. Mit Hilfe der verschiedenen Darstellungen soll eher praktisch der Zusammenhang zwischen dem Produktlebenszyklus und der Kostenerfahrungskurve sowie dem Erlös oder der Marktattraktivität und den Wettbewerbsvorteilen in verschiedenen Phasen der Marktteilnahme verdeutlicht werden.

Während das grundlegende Phasenmodell den Produktlebenszyklus nach Umsatz und Zeitablauf ordnet, verwenden die häufiger verwendeten Matrizen der Boston Consulting Group und von McKinsey ein Koordinatensystem mit dynamischen Parametern. Das Neun-Felder-Portfolio ist einfach nur eine differenziertere Variante der vorstehenden Vierfelder-Version und beruht ebenfalls auf der Grundidee des Produktlebenszyklus.

Bevor ein Produkt am Markt eingeführt werden kann, muss es entwickelt und auf seine Markttauglichkeit geprüft werden, dies geschieht durch den so genannten Produktinnovationsprozess und ist Teil der Produktpolitik im Marketing.

Produktlebenszyklus Grundmodell

Darstellung der Umsatz- und Gewinnkurve eines Produkts im zeitlichen Verlauf des Produktlebenszyklus

Die einzelnen Phasen des PLZ werden in der Literatur unterschiedlich fein heruntergebrochen:

Einführungsphase
Wachstumsphase
Reifephase
Sättigungsphase
Rückgangsphase
ggf. wird auch noch von einer Nachlaufphase gesprochen.

Mit Beginn der Einführungsphase hat das Unternehmen bereits durch Werbung und Public Relations auf das neue Produkt aufmerksam gemacht. Somit steigen die Umsätze allmählich an. In dieser Phase werden aufgrund der vorangegangenen Kosten für die Produktentwicklung und der anhaltenden Kommunikationsausgaben jedoch noch keine Gewinne erzielt. In dieser Phase entscheidet sich, ob der Markt das Produkt überhaupt annimmt. Der Imageaufbau entsteht hier aufgrund der Aussagen der Marktkommunikation. Bei Produkten, die schon bei der Markteinführung ein Verkaufshit sind, gibt es am Anfang oft Fertigungsprobleme bezüglich der großen Nachfrage. Die Einführungsphase ist beendet, wenn der Break-Even erreicht ist, die Erlöskurve also die Gesamtkosten durchbricht.
Mit Beginn der Wachstumsphase werden erstmalig Gewinne erzielt, obwohl die Ausgaben für Promotion und Kommunikation anhaltend hoch sind. Die Phase ist durch schnelles Wachstum gekennzeichnet und Werbung beschleunigt dieses Wachstum am Markt, die Preis- und Konditionenpolitik nimmt an Bedeutung zu. Auch die Konkurrenten werden auf das Produkt aufmerksam (Free-Rider-Problem). Die Wachstumsphase endet, wenn die Umsatzkurve von einer progressiven auf eine degressive Steigung wechselt.
Die Reifephase ist meist die längste Marktphase. Hier befinden sich viele bekannte Produkte, die sich seit vielen Jahren auf dem Markt befinden. Diese Phase ist die profitabelste, da die Umsatzkurve hier am höchsten ist. Doch gehen allmählich die Gewinne zurück, da die Konkurrenz sehr stark ist. Allerdings haben die Unternehmen immer noch einen hohen Marktanteil. Diesen können sie durch ein geeignetes Erhaltungsmarketing und durch Produktvariationen erhalten und erhöhen.
In aller Regel tritt dann irgendwann die Sättigungsphase ein. Das Produkt hat kein Marktwachstum mehr - Umsätze und Gewinne gehen zurück. Durch verschiedene Modifikationen kann man nun versuchen, mehr Kunden zu gewinnen. Ein Beispiel dafür ist Coca-Cola - von Stagnation kann da nicht die Rede sein. Die Sättigungsphase endet, wenn die Umsatzerlöse die Deckungsbeitragsgrenze wieder unterschreiten, wenn also keine Gewinne mehr erzielt werden können.
Die nächste Phase ist die Rückgangsphase (Degeneration): Der Markt schrumpft und der Umsatzrückgang kann auch durch gezielte Marketingmaßnahmen nicht abgefangen werden. Das Produkt verliert Marktanteile und hat ein negatives Wachstum, die Gewinne sinken und das Portfolio sollte bereinigt werden, es sei denn, es bestehen Verbundbeziehungen mit anderen Produkten (Economies of Scope). Wenn hier nicht richtig und schnell gehandelt wird, entstehen unnötige Kosten für ein Produkt, das kaum noch Umsätze einfährt. Zeichnet sich die Rückgangsphase ab, kann auch der Relaunch (Rekonsolidierungsphase) eines Produktes erwogen werden. Dabei wird das Produkt erheblich modifiziert und neu positioniert. Zielsetzung dieser Maßnahme ist, dass das Produkt einen weiteren Lebenszyklus durchläuft. Ein Beispiel dafür ist die Umstellung vom Golf I auf den Golf II. Wird kein Relaunch gestartet, ist die Rückgangsphase mit dem Sinken des Umsatzes auf Null beendet - die Produktion wird eingestellt. Damit hat das Produkt seinen Lebenszyklus durchlaufen - es ist gewissermaßen gestorben.
Die Nachlaufphase umfasst alle nach Einstellung der Produktion anfallenden Aktivitäten im Zusammenhang mit dem Produkt, wie Garantieleistungen, Ersatzteilversorgung, Rücknahme und Entsorgung von Alt-Produkten sowie die Desinvestition von Betriebsmitteln. Meist übersteigen dann die Auszahlungen die Einzahlungen, so dass der Gesamterfolg des Produktes sinkt.

Produktlebenszyklus der Boston Consulting Group

Für die weiteren Anwendungsmöglichkeiten siehe den Hauptartikel BCG-Matrix.

Die Boston Consulting Group (BCG) ist eine der ältesten und erfolgreichsten Unternehmensberatungen der Welt. Als in den 1970er Jahren immer mehr Unternehmen in ganz unterschiedlichen Geschäftsfeldern tätig wurden, entwickelten sie ein Konzept, das bis heute als Grundlage für unternehmerische Investitionsentscheidungen verwendet wird. Dem sogenannten BCG-Portfolio, auch bekannt als BCG-Matrix und Growth-Share-Matrix, liegen unter anderem die drei als unabhängig angenommenen Variablen Produktlebenszyklus, Erfahrungskurve und Konkurrenzsituation zugrunde. Dieses Portfolio kann zwar auch ohne Lebenszyklusbetrachtung ausgewertet werden, es basiert allerdings auf der zyklischen Betrachtung, weil die vier genannten Phasen der Produktlebenszyklen normalerweise aufeinander folgen.

Darstellung des PLZ in der BCG-Matrix. Über die vier Quadranten dieser Grafik leiten sich die Umsatz- und Deckungsbeitragskurven aus der Grafik Nr.1 weiter oben ab.

Poor Dogs: Die Poor Dogs sind (mit Einführung oder am Ende ihres Produktlebenszyklus) die Problemprodukte, die armen Hunde des Managements. Im Diagramm des Grundmodells als Rückgangsphase gekennzeichnet. Sie haben (erst / nur noch) ein geringes Marktwachstum, manchmal sogar einen Marktschwund und einen geringen Marktanteil. Zusätzlich entsteht sogar die Gefahr der Etablierung des Verlustbringers, daher sollte das Portfolio bereinigt werden. Die Normstrategie sieht hier Innovation oder Eliminierung vor.
Question Marks: Die Question Marks, die Fragezeichen, auch Nachwuchsprodukte genannt, sind die Newcomer unter den Produkten. Im Diagramm des Grundmodells als Wachstumsphase gekennzeichnet. Sie haben ein gewisses Wachstumspotenzial, allerdings nur geringe Marktanteile. Das Management steht vor der Frage, ob es investieren oder das Produkt aufgeben soll.
Stars: Die Stars sind die absoluten Sternchen des Unternehmens. Im Diagramm des Grundmodells mit Reife gekennzeichnet. Sie haben nicht nur einen hohen Marktanteil, sondern auch ein hohes Marktwachstum. Sie befinden sich in einem stark wachsenden Segment und sollten möglichst lang "Stars" bleiben. Sie müssen daher investieren, um mitzuwachsen. Sie werden dann später zu Cash Cows. Ansonsten verlieren sie Marktanteile und werden zum Question Mark.
Cash Cows: Die Cash Cows, zu Deutsch Melkkühe, haben einen großen Marktanteil, jedoch ein nur geringes Marktwachstum. Im Diagramm des Grundmodells mit Sättigung gekennzeichnet. Sie sind Spitzenreiter im Cash-Flow und sollen ohne weitere Investitionen gemolken werden. Die Normstrategie lautet: Position halten und Erträge abschöpfen.

Hinweis: Der als Poor Dogs bezeichnete Quadrant wird im englischen Sprachraum nur als Dogs bezeichnet. Das Attribut poor wird in diesem Zusammenhang nicht verwendet.

Seit den 80er Jahren wenden nach Angaben der Urheber ca. 75 Prozent aller größeren Unternehmen die Portfoliomatrix bei Investitionsentscheidungen und in der Strategieentwicklung an, nicht nur für die Betrachtung des Produktlebenszyklus an sich. Heute gibt es praktisch kein diversifiziertes Unternehmen mehr, das nicht mit dem Portfoliokonzept arbeitet.

Kritik am BCG-Portfolio

Die Betrachtung der Marktwachstumsrate, welche im Modell der BCG als gegebener Faktor angesehen wird, ist fraglich. Tatsächlich kann ein Unternehmen durch geeignete Marketing-Maßnahmen das Marktwachstum positiv beeinflussen.

Produktlebenszyklus von McKinsey

Die Neun-Felder-Produktlebenszyklus-Portfolio-Matrix von McKinsey

Die Neun-Felder-McKinsey-Matrix (auch: McKinsey-Portfolio) wurde ebenfalls bekannt als Darstellungsmodell der Portfolio-Analyse für den Produktlebenszyklus. Ihre Dimensionen nehmen die Marktattraktivität (Y-Achse) und die relative Wettbewerbsvorteile (X-Achse) auf. Die Dimensionen können jedoch auch unterschiedlich bestimmt werden.

Die Hinweistexte in den Quadranten der Beispielgrafik links sind für die Anwendung in der betrieblichen Praxis nicht erforderlich. Die Normstrategien in den einzelnen Quadranten müssten bei einer Betrachtung weniger lebenszyklisch orientierter Dimensionen natürlich auch anders formuliert werden. Je nach grafischer Darstellung kann besser mit Einblendung von Produktkennzahlen (wie im Beispiel der BCG von Umsätzen als Blasen in entsprechenden Quadranten) noch eine statische Dimension abgebildet werden, ohne dass die Visualisierung darunter leidet. Die Beispielgrafik hier dient nur der Betrachtung von Produktlebenszyklus-Strategien.

Da es für die Auslegung der McKinsey-Matrix eine Vielzahl von Betrachtungen gibt, liegt der besondere Vorteil dieses Modells in seiner Variabilität und Vielseitigkeit. Im Grunde handelt es sich um eine Weiterentwicklung der BCG-Matrix. Obwohl dieses Modell sich also für weitere betriebswirtschaftliche Betrachtungen verwenden lässt, basiert es auf der Annahme, dass Produkte eine gewisse zyklische Karriere durchlaufen.

Die Marktattraktivität (Y-Achse) kann mit Hilfe der folgenden Hauptkriterien dargestellt werden:

Marktwachstum und Marktgröße
Marktqualität
Versorgung mit Energie und Rohstoffen
Umweltsituation

Diese setzen sich wiederum aus verschiedenen Subkriterien zusammen.

Um die relativen Wettbewerbsvorteile mit Bezug auf den stärksten Wettbewerber zu bestimmen (X-Achse), betrachtet man z.B. folgende vier Hauptkriterien:

Relative Marktposition / Marktanteil
Relatives Produktionspotenzial
Relatives F&E-Potenzial
Relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter.

Aus der IST-Position der strategischen Geschäftseinheit lassen sich auch hier nun wieder so genannte Normstrategien ableiten:

Die Matrix ist in drei Gebiete unterteilt:

Investitions-und Wachstumsstrategien (Zone der Mittelbindung, hier grün). Hierbei werden die strategischen Geschäftsbereiche durch eine mittlere bis hohe Marktattraktivität und durch mittlere bis hohe Wettbewerbsvorteile bestimmt.
Für Geschäftsfelder im mittleren Bereich der Matrix werden selektive Strategien entwickelt (hier dunkelblau).
Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien. Dies sind strategische Geschäftsfelder mit niedriger bzw. mittlerer Marktattraktivität und kleinen bis mittleren Wettbewerbsvorteilen (Zone der Mittelfreisetzung, hier grau-blau).

Hierbei wird in drei verschiedene selektive Strategien unterteilt: Offensivstrategien, Defensivstrategien und Übergangsstrategien. Für welche Strategie man sich entscheidet, hängt davon ab, ob eine Positionsverbesserung der verschiedenen SGE realisiert werden kann oder nicht.

Der Marketingmanager hat sein Zielportfolio dann erreicht, wenn den Geschäftsfeldern im Investitionsbereich Geschäftsfelder im Abschöpfungsbereich gegenüberstehen. Das Neunfelder-Portfolio ist damit einfach nur eine differenziertere Variante der vorstehenden Vierfelder-Version und beruht ebenfalls auf der Grundidee des Produktlebenszyklus.

Kritik am McKinsey-Produktlebenszyklus-Portfolio:

Zum einen die Aggregation der verschiedenen Indikatoren und zum anderen die einseitige Betrachtung der Erfüllungsgrade mit schwer einschätzbaren Relativbezügen und daraus schlecht abzuleitenden Zielformulierungen. Außerdem werden die Kriterien im Vergleich zur BCG-Matrix (Marktwachstum und -anteil) subjektiv bewertet. Die Qualität der Ergebnisse hängt daher stark vom Wissen usw. der Ausführenden ab.

Produktlebenszyklus von Arthur D. Little (ADL)

Darstellung des Arthur D. Little (ADL) Produktlebenszyklus

Die eine Dimension des ADL-Portfolios bildet, analog zum Ansatz von BCG, die relative Marktposition bzw. eine vergleichbare Kennzahl. Die zweite Dimension des ADL-Portfolios bildet die Bewertung der strategischen Geschäftsfelder des Unternehmens bzw. ihre Phase im Produktlebenszyklus.

Auf Basis dieser Grundmodelle sind zahlreiche verwandte Bewertungsmethoden im Einsatz, die sich meist nur durch die Wahl und Gewichtung verschiedener Kennzahlen der Unternehmen und des Marktes unterscheiden. Bei der Bewertung (Prognose) der Entwicklung eines Portfolios (oder Marktes) geht man in der klassischen Theorie von folgenden Grundannahmen aus:

Alle Preisänderungen einzelner Werte des Marktes und ihre Ursachen sind voneinander unabhängig.
Im aktuellen Preis sind alle Informationen des Marktes komplett abgebildet.
Die Kursschwankungen sind normalverteilt, d.h. sie werden von der Gauss-Kurve (Glockenkurve) beschrieben.

Auf realen Märkten haben sich diese Annahmen als sachlich falsch herausgestellt (siehe z.B. B.Mandelbrot, Spektrum der Wissenschaft 5/99): Preisänderungen können durchaus miteinander korreliert sein. Masseneffekte werden besonders bei größeren Kursstürzen beobachtet, wo sich nahezu alle Werte eines Marktes nach unten bewegen (z.B. Juli 98 u.v.a. Beispiele). Auch in Phasen des Optimismus ist klar eine Korrelation zwischen den einzelnen Werten nachweisbar. Der Investor bewertet bei seiner Entscheidung (Kauf/Verkauf) nicht nur den einzelnen Wert, sondern auch die Marktlage insgesamt.

Kritik am ADL-Produktlebenszyklus-Portfolio:

Die Dauer der Phasen schwankt stark und die Bestimmung der aktuellen Phase ist schwierig. Zudem kann, wenn wie in der Beispielgrafik, eine starke Wettbewerbsorientierung durch die Orientierung einer der beiden Dimensionen an den Konkurrenten, der Verlauf des theoretischen Lebenszyklus kaum kontrollierbar beeinflusst werden. Dieser ist dann in der Praxis oft kaum nachzusteuern.

Einflussfaktoren auf Produktlebenszyklen

Die Dauer eines Zyklus schwankt häufig sehr stark. So gibt es Güter mit einem sehr kurzen Lebenszyklus (Verbrauchsgüter wie z.B. Lebensmittel) und andere mit einem sehr langen. Eine Bestimmung der Dauer der Phasen ist nur ex post möglich.

Die Dauer eines kompletten Produktlebenszyklus ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Neben den vier klassischen Bereichen des Marketing-Mix:

sind vor allem auch externe Bedingungen zu berücksichtigen:

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
Marktfolge durch Wettbewerber
Investitions- und Konsumklima
Gesetze und Auflagen für die Produkte.

Nicht zuletzt beeinflussen auch strategische Entscheidungen den Produktlebenszyklus (siehe ABC-Analyse).

Akzeptanz

Kein größeres Unternehmen und kaum ein KMU verzichtet heute noch auf die strategische Ausrichtung seiner Produktpolitik. Die hohe Anwendungshäufigkeit der verschiedenen, vor allem aber der dynamischen Modelle für die Planung von Angeboten am Markt lässt sich auf wenige positive Gesamtaspekte der Portfoliomodelle in der Betrachtung zurückführen:

Orientierung an Ressourcen, nicht an Plänen
einfache Wettbewerbsstrategien für die SGEs
strategische Ziele werden klar definiert
übersichtliches Gesamtleistungsbild.

Lebenszyklus eines Bauwerks

Im Bereich life cycle management für eine Sache oder ein Bauwerk wird versucht, neben den reinen Erstellungskosten der Sache auch alle anderen Kosten, die während der Nutzungsphase anfallen, zu erfassen und nach Möglichkeit zu optimieren.

Für Bauwerke bedeutet dies, dass alle der folgenden Kosten berücksichtigt werden:

Planungskosten
Baukosten
Betreibungskosten (z.B. Energiekosten)
Instandhaltungs- und Wartungskosten
Kosten aus späteren Nutzungsänderungen
Entsorgungs- (Abriss-) kosten

Im Rahmen des Lebenszyklus-Managements kommt man manchmal zu anderen Einsichten über die Wirtschaftlichkeit von Investitionen. So können z. B. die Betreibungskosten eines Bürogebäudes aus Stahl und Glas (hohe Heizkosten im Winter, hohe Kühlkosten im Sommer) die gesamte Rentabilität aufzehren.

Darüber hinaus ist Lebenszyklusmanagement ein Stichwort, das auch im Zusammenhang mit Umweltschutz gebraucht wird. Hier liegt das Augenmerk darauf, die Entsorgung des Produkts bereits in seiner Designphase zu planen und, wenn möglich, auf Umweltgesichtspunkte hin zu optimieren.

Siehe auch

Literatur

Richard Geml und Hermann Lauer: Das kleine Marketing-Lexikon. 3. Aufl., Düsseldorf 2004, ISBN 3-87881-183-7
Rainer Olbrich: Marketing. Berlin und Heidelberg 2001