Projektmanagement

Definitionen Projektmanagement

DIN-Norm (DIN 69901): „Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes“.
Project Management Institute (PMI): “Project Management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements”.
Gesellschaft für Informatik: „Das Projekt führen, koordinieren, steuern und kontrollieren.“
Projektum (Latein): "das nach vorne Geworfene"

Einführung

Es gibt verschiedene Strukturen und Methoden des Projektmanagements (PM) (siehe auch Abschnitt 4.3f, PM-Systeme und Projektphasen), für die teilweise eigene Vorgehensmodelle existieren. Die Wahl der Vorgehensweise zur Durchführung eines Projekts richtet sich meist nach:

Vorgaben der Organisation oder des Auftraggebers (Richtlinien)
Größe des Projekts (z.B. Anzahl Personentage)
Komplexität des Projekts, wobei man nach technischer und sozialer Komplexität unterscheidet
Branche des Projekts, falls ein branchen-/produktspezifisches Vorgehensmodell verwendet wird
weitere Kategorisierungen (z.B. Entwicklungsprojekt, Lernprojekt, ...)

Mit der Projektdurchführung kann eine einzige, aber auch mehrere tausend Personen befasst sein. Entsprechend reichen die Werkzeuge des Projektmanagements von einfachen To-Do-Listen bis hin zu komplexen Organisationen mit ausschließlich zu diesem Zweck gegründeten Unternehmen und massiver Unterstützung durch Projektmanagementsoftware. Daher ist eine der Hauptaufgaben des Projektmanagements vor Projektbeginn die Festlegung, welche Projektmanagementmethoden in genau diesem Projekt angewendet und gewichtet werden sollen. Eine Anwendung aller Methoden in einem kleinen Projekt würde zur Überadministrierung führen, also das Kosten-/Nutzenverhältnis in Frage stellen.

Anforderungen an den Projektmanager

Zur erfolgreichen Projektdurchführung benötigt der Projektmanager Kenntnisse aus

Projektmanagement,
allgem. Managementwissen und
produktspezifisches Wissen,
Ausdauer und Belastbarkeit,
sowie soziale und kommunikative und sozialkompetente Fähigkeiten.

Auf die Punkte allgemeines Managementwissen und produktspezifisches Wissen (auch Branchenwissen, z. B. Software-Engineering für IT-Projekte) soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden.

Neben dem rein technischen Können (Projektmethodik) sind die sozialen Fähigkeiten eines Projektmanagers für den Projekterfolg entscheidend. Projektmanagement ist immer auch Risiko- oder Chancenmanagement: In jedem Projekt treten ungeplante Situationen auf. Einen guten Projektmanager macht aus, dass er solche Situationen früh erkennt, mit möglichst wenig Reibungsverlusten wieder in den Griff bekommt (Risiken) oder die sich stellenden Möglichkeiten nutzt (Chancen). Projektmanager sollten daher über Erfahrungen verfügen, die auf zwischenmenschlicher Ebene die Gebiete von Kommunikation und Konfliktmanagement, Teambuilding und Motivation umfassen.

Viele Begriffe und Verfahrensweisen im Projektmanagement sind mittlerweile etabliert und standardisiert. Im Rahmen der meisten universitären Studiengänge im Ingenieur-, Wirtschafts- und Informatikbereich werden Grundkenntnisse des Projektmanagements vermittelt.

Weltweit gibt es zwei große Verbände, die sich dem Thema Projektmanagement verschrieben haben:

das amerikanische Project Management Institute (PMI) und
die International Project Management Association (IPMA)

Deren Vertretungen in den Ländern bieten Zertifizierungen auf unterschiedlichen Levels an, Details dazu stehen in den Artikeln zu den Verbänden.

Stakeholdererwartungen

Der Projektmanager hat die Aufgabe, die Erwartungen der Stakeholder an das Projekt soweit wie möglich zu erfüllen. Die dafür meist verwendete Methode ist die Projektumfeldanalyse. Als Stakeholder bezeichnet man dabei jede Person oder Organisation, deren Interessen durch den Verlauf oder das Ergebnis des Projekts betroffen sind.

Magisches Dreieck

Der Projektmanager bewegt sich dabei zwischen den Größen

Termine
Kosten
Inhalt und Umfang des Projekts.

Diese drei Größen werden von den Stakeholdern oft unterschiedlich und evtl. widersprüchlich gesehen. Um den Projekterfolg zu gewährleisten, muss der Projektmanager also zunächst die Interessen der Stakeholder transparent machen und dann gemeinsam mit ihnen eine Projektplanung erstellen. Letztendlich wird mit dem Auftraggeber eine Priorität dieser Größen festgelegt, auf der dann die Projektsteuerung aufgebaut wird. Das Projektreporting beschreibt das Projekt (oder die einzelnen Ergebnistypen des Projekts) dann immer in Bezug auf diese drei Größen.

Wenn die Organisationsform eines Unternehmens Ressourcenkonflikte erwarten lässt (z. B. Matrixorganisation), wird manchmal eine vierte Steuergröße „Personal“ beschrieben. Auch wenn Personal sonst ein Teil der Kosten ist (Personalkosten), kann es entscheidend sein, bestimmte Personen im Projekt zu haben. Dies sollte explizit beschrieben und allen Stakeholdern transparent sein. Abweichungen werden im Projektreporting transparent gemacht.

Das magische Dreieck zeigt auch, dass eine Änderung an einer der Steuergrößen automatisch zu Änderungen an einer oder beiden anderen Größen führt.

Projektarten

Es gibt verschiedenste Projektarten, die insbesondere nach folgenden Gliederungskriterien differenziert werden können:

Anlass bzw. Inhalt

Bauprojekte / Investitionsprojekte
IT-Projekte
Produktentwicklungsprojekte / Innovationsprojekte
Forschungs- und Entwicklungsprojekte
Organisations(entwicklungs)projekte
Logistikprojekte
Vorprojekte / Planungsprojekte
Marketingprojekte
Kulturprojekte

Beteiligung bzw. Initiierung

interne Projekte
- abteilungsinterne Projekte
- abteilungsübergreifende Projekte
externe Projekte / Kundenprojekte

Komplexität

Kleinprojekte
Projekte
Großprojekte / Programme

Wiederholungsgrad

Pionierprojekte
Routineprojekte

Erfolgsfaktoren

Auf Grund der hohen Scheiterquoten (siehe auch Chaos-Studie) in Projekten gibt es eine anhaltende Diskussion der Erfolgsfaktoren von Projekten. Dabei gibt es verschiedene Ansätze, die versuchen, sog. Erfolgsfaktoren zu finden:

Expertenbefragungen
Untersuchung der Eigenschaften von erfolgreichen Projekten

Durch die Unterschiedlichkeit aller Projekte (Unterschiedlichkeit ist das Wesen von Projekten), sind die Ergebnisse dieser Untersuchungen kaum reproduzierbar. In der Diskussion haben sich zwei Punkte herauskristallisiert:

professionelles Projektmanagement
erfahrene Projektmanager

Siehe auch Projektindikatoren.

Standards und Normen

Die Aufgabenstellungen, Methoden, Instrumente und Ebenen des Projektmanagements sind im Wesentlichen gut bekannt und dokumentiert. Ziel sollte es jedoch sein, eine möglichst weit verbreitete, einheitliche Begriffsbasis und Terminologie zu etablieren und zu fördern. Dieser Aufgabe stellen sich diverse Normierungsinstitute und PM-Verbände.

Insbesondere ist hier das amerikanische Project Management Institute (PMI) zu nennen, das mit seinem Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) das englischsprachige Standardwerk zum Projektmanagement herausgegeben hat. Viele der folgenden Informationen beziehen sich auf den PMBOK Guide, da er sich durch die sehr strukturierte Darstellung eignet, um die Besonderheiten von Projekten und Projektmanagement darzustellen.

Für Deutschland finden insbesondere die Normen DIN 69900-1, DIN 69900-2, DIN 69901 bis 69905 Anwendung.

Als internationaler Leitfaden für Qualitätsmanagement in Projekten ist die Norm ISO 10006:2003 veröffentlicht worden.

Zu unterscheiden sind hierbei Projektmanagement-Standards und Vorgehensmodelle. Während sich Projektmanagement-Standards um eine möglichst generalistische Sicht auf die Durchführung von Projekten beschränken, bemühen sich sog. Vorgehensmodelle produktspezifisches oder branchenspezifisches Wissen mit dem Projektmanagement-Wissen zu verbinden, wie z.B. die Vorgehensmodelle zur Softwareentwicklung.

Internationale Projektmanagement-Standards

PMBOK Guide: PM-Standard des Projektmanagementverbandes Project Management Institute
ICB: PM-Standard des Projektmanagementverbandes International Project Management Association IPMA Competence Baseline
PRINCE2: weit verbreitete Projektmanagementmethode im Vereinigten Königreich und den Niederlanden
Goal Directed Project Management (GDPM)

Projektmanagement-Systeme

Um die Arbeits- und Organisationsform Projektmanagement in einem Unternehmen zu verankern, sind entsprechende Rahmenbedingungen und Spielregeln notwendig. Es müssen ganzheitliche, leistungsfähige Projektmanagement-Systeme geschaffen werden, die im Regelfall Standards, Maßnahmen und Tools in folgenden Bereichen enthalten:

Organisation: Die organisatorische Verankerung des Projektmanagements muss im jeweiligen Unternehmen eindeutig geklärt sein. Hierzu zählen beispielsweise die Definition von klaren Rollen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (insbesondere das Zusammenspiel Linie - Projekt), die Einrichtung einer zentralen Organisationseinheit für Projektmanagement (z.B. Project Management Office, Project Competence Center) oder die Festlegung von PM-Karrierepfaden und Anreizsystemen.
Methodik: Im Bereich der Methodik werden Standards, Instrumente, Methoden, Richtlinien und Prozesse definiert, die bei Projekten zur Anwendung kommen sollen. Die Methodik wird in der Regel individuell für die jeweilige Organisation festgelegt. In vielen Fällen wird die verwendete Methodik in einem Projektmanagementhandbuch dokumentiert.
Qualifizierung: Damit Projektmanagement erfolgreich angewendet werden kann, müssen Führungskräfte, ProjektleiterInnen und -mitarbeiterInnen entsprechend für ihre Rolle vorbereitet und dafür qualifiziert werden. Seminare, Training-on-the-Job oder Projekt-Coaching sind weit verbreitete Instrumente zur Qualifizierung.
Software: Es müssen IT-gestützte Strukturen geschaffen werden, die einen effizienten Informations- und Kommunikationsfluss gewährleisten sowie die Projektplanung und -steuerung über den gesamten Projektverlauf unterstützen. Am Markt existieren eine Vielzahl von PM-Tools und umfangreichen PM-Lösungen, die umfangreiche Funktionalitäten bieten.

Die Norm DIN 69905 definiert Projektmanagementsysteme als „organisatorisch abgrenzbares Ganzes, das durch das Zusammenwirken seiner Elemente in der Lage ist, Projekte vorzubereiten und abzuwickeln“.

Außerdem hat die Organisationsform der Trägerorganisation Einfluss auf die Projekte. Die bekanntesten Organisationsformen sind:

Linienorganisation (funktionsbezogene Organisation)
Matrixorganisation (Mischsicht)
Projektorientierte Organisation

Projektphasen

Projekte werden häufig in Phasen aufgeteilt, welche die iterative Vorgehensweise im Projektmanagement unterstreichen. Üblicherweise enden die Projektphasen mit definierten Meilensteinen. Phasenmodelle sind meistens sehr spezifisch und am zu erstellenden Projektprodukt oder der Branche orientiert.

Ein Beispiel für ein allgemeines Phasenmodell ist:

Projektdefinition: Es findet eine Projektanalyse statt, welche Probleme und Potentiale betrachtet. Ziele werden geklärt (Inhalte, Kosten, Ausmaß und Zeit) und zuvor genanntes mit einer Machbarkeitsstudie ergänzt.
Projektplanung: In dieser Phase wird das Team organisiert, und es werden Aufgabenpläne, Ablaufpläne, Terminpläne, Kapazitätspläne, Kommunikationspläne, Kostenpläne, Qualitätspläne und das Risikomanagement festgelegt. Hierbei spielen so genannte Meilensteine eine wichtige Rolle.
Projektdurchführung: Diese Phase kennzeichnet sich, abgesehen von der Durchführung selbst, durch Kontrolle des Projektfortschritts und Reaktion auf projektstörende Ereignisse in der Zukunft, die sich erst während der Projektdurchführung ergeben. Erkenntnisse über gegenwärtige oder zukünftige Abweichungen führen dann zu Planungsänderungen und Korrekturmaßnahmen.
Projektabschluss: Die Ergebnisse werden präsentiert, das Projektergebnis wird dokumentiert übergeben, sowie in einem Review alle Phasen reflektiert. Der Projektleiter wird vom Auftraggeber schriftlich entlastet.

Ein Phasenmodell für ein Softwareentwicklungsprojekt könnte sein:

Machbarkeitsstudie
Analyse
Entwurf
Umsetzung
Test
Pilotierung
Breitenrollout
Abschluss

In der aktuellen Projektmanagement-Literatur wird die strenge Phaseneinteilung meist wieder aufgegeben. In der Praxis können Phasenverläufe sich überlappen oder zirkulär angelegt sein. Methoden wie Rapid Prototyping sprengen den Rahmen eines Phasenmodells.

Auch wird zunehmend kritisiert, dass ein universell gültiger Phasenansatz der Unterschiedlichkeit von Projekten nicht gerecht wird. "One Size doesn't fit all." Dennoch baut auch die neue DIN-Normenreihe 69900 darauf auf.

Projektmanagement Prozessgruppen

Werden die Projektmanagementprozesse von den Projektphasen abstrahiert, dann lassen sich die Projektmanagementprozesse in Prozessgruppen zusammenfassen.

Prozessgruppe Initiierung

In der Prozessgruppe Initiierung steht der Initiierungsprozess. Er wird zum Projektstart und dann wieder zum Start jeder Projektphase durchlaufen.

Prozessgruppen im Projektmanagement

Wichtige Ziele der Initiierung sind:

Verteilung der notwendigen Informationen, damit von Anfang an effektiv/effizient gearbeitet wird,
Nachlässigkeiten in frühen Projektphasen führen später zu (teuren) Schwierigkeiten, daher werden die Ziele und die Arbeitsweise der jeweiligen Projektphase geklärt,
Die Informationen über das Projekt werden ausgetauscht und unter den Stakeholdern angeglichen,
Das Projekt bzw. die nächste Projektphase wird in allen Teilen und Zusammenhängen betrachtet (nicht in allen Details)
Zu allen Fragen soll möglichst früh eine Übereinstimmung aller Beteiligten erreicht werden.

Wie bei allen Prozessgruppen wiederholen sich die Prozesse und interagieren miteinander. Die sequentielle Darstellung ist eine Vereinfachung.

Gerade während der Initiierung werden durch Klärung und Festlegung der Projektziele die Weichen für den weiteren Projektverlauf und den Projekterfolg gestellt. Die Qualität der Projektziele/Phasenziele (Transparenz) und die Unterstützung der Stakeholder (Verbindlichkeit) entscheiden über den Projekterfolg.

Prozessgruppe Planung

Unter Planung werden alle Prozessschritte zur Planung des Projekts oder zur Detaillierung der jeweiligen Projektphase zusammengefasst. Ggf. werden Handlungsalternativen geprüft und ausgewählt. Die wichtigsten Projektmanagementprozesse in der Prozessgruppe Planung sind:

Planung Inhalt und Umfang
Definition Inhalt und Umfang
Definition der Vorgänge
Festlegen der Vorgangsfolgen
Einsatzmittelbedarfsplanung
Schätzung der Vorgangsdauern
Kostenschätzung
Risikomanagementplanung
Entwickeln des Terminplans
Kostenplanung
Zusammenstellung des Projektplans

Hierzu gibt es noch eine Reihe von Hilfsprozessen, wie Qualitätsplanung, Beschaffungsplanung, usw.

Prozessgruppe Ausführung

Unter Ausführung versteht man die Koordination der Mitarbeiter und anderer Ressourcen und deren Zuordnung zu den Vorgängen im Projektplan, damit das Projektziel erreicht wird. Hierzu gehören Prozesse, wie die Arbeitspaketfreigabe. Unterstützt wird die Ausführung von Hilfsprozessen, wie Qualitätssicherung, Informationswesen, Teamentwicklung oder Lieferantenauswahl, usw.

Prozessgruppe Überwachung

Diese Prozessgruppe beschäftigt sich mit der kontinuierlichen Überwachung der Zielerreichung im Projekt. Interessanterweise wäre das englischsprachige control processes in der deutschen PMBOK Guide Version besser als „Kontrolle“ anstatt als „Steuerung“ übersetzt worden (was wörtlich gesehen natürlich falsch gewesen wäre). In der Prozessgruppe Steuerung gibt es zwei Hauptprozesse:

Berichtswesen, zur Sammlung und Verteilung (Stakeholderorientierung!) der Projektleistung und
die integrierte Änderungssteuerung, um die Änderungen zu koordinieren

Die Hauptprozesse werden durch eine Vielzahl von Hilfsprozessen unterstützt; dazu gehören Abnahmeprozesse für Anforderungen und andere Ergebnistypen, Termin- und Kostensteuerung und Risikoüberwachung.

Prozessgruppe Abschluss

Die abschließenden Prozesse beschäftigen sich mit

Vertragsbeendigung und
dem administrativen Abschluss des Projekts.

Bei ersterem muss dafür gesorgt werden, dass die Verträge alle ordentlich beendet, bezahlt, usw. werden. Beim administrativen Abschluss geht es um die interne Beendigung des Projekts im Unternehmen. Hierzu gehören Abschlussbericht, Lessons Learned Workshops und – nach PMI ganz wichtig – die Befüllung der „Datenbank mit historischen Projektdaten“, um das erworbene Wissen auch zukünftigen Projekten (und Projektmanagern) zur Verfügung zu stellen.

Prozessgruppen und Projektphasen

Zusammenspiel Prozessgruppen und Projektphasen

Die Hauptprozessgruppen wiederholen sich wiederkehrend in allen Projektphasen – jedoch in unterschiedlicher Ausprägung.

Beispiele

Die Detailplanung für jede Phase wird jeweils am Phasenanfang durchgeführt.
Für unterschiedliche Phasen wird eine neue Personalplanung erforderlich, da andere Fähigkeiten benötigt werden.
Jede Phase wird mit einem Phasenkickoff gestartet, um alle Stakeholder über die Aufgaben und Ziele der nächsten Projektphase zu informieren.

Die neun Wissensgebiete des Projektmanagements

Integrations- management	Umfangs- management	Termin- management
Kosten- management	Qualitäts- management	Personal- management
Kommunikations- management	Risiko- management	Beschaffungs- management

Projektmanagement hat im Wesentlichen die folgenden Tätigkeits- oder Wissensbereiche abzudecken (nach Project Management Institute):

Integrationsmanagement: Hier werden die verschiedenen Elemente eines Projektes koordiniert. Die Einhaltung von Projektmanagement-Standards erleichtert dies.
Inhalts- und Umfangsmanagement (auch Scope Management): Das Management des Projektrahmens (auch: Inhalts- und Umfangsmanagement) sorgt dafür, dass die gesetzten Projektziele erreicht werden. Es sorgt allerdings nicht nur für die Ergebnisorientierung in Bezug auf die ursprünglichen Ziele, sondern hat insbesondere zur Aufgabe, notwendige Abweichungen von diesen Zielen, die im Projektverlauf deutlich werden, in das Projekt einzusteuern sowie entsprechende Neuplanungen zu veranlassen.
Terminmanagement: Zielt auf die Einhaltung des Zeitrahmens ab und sollte alle beteiligten Zielgruppen einbinden. Der Projektplan dient dabei v. a. als Kommunikationsmedium.
Kostenmanagement: Zielt auf die Budgeteinhaltung ab. Hierfür ist der Kostenverlauf zu erfassen. Gegebenenfalls sind Gegenmaßnahmen einzuleiten.
Qualitätsmanagement: Projektspezifisches Qualitätsmanagement umfasst Standardisierung von Projektmanagement-Prozessen, Dokumentation der Arbeiten und Ergebnisse, sowie ein geeignetes Maßnahmenmanagement
Personalmanagement: Enthält die effiziente Zuordnung der Ressourcen nach Fähigkeiten und verfügbaren Kapazitäten auf die Projektaufgaben, aber auch die Teamentwicklung.
Kommunikationsmanagement: Nimmt häufig bis zu 50 % der Projektarbeit ein und schließt alle Beteiligten und Betroffenen ein; auch im Veränderungsmanagement (Change Management) zu berücksichtigen.
Risikomanagement: Projektspezifisches Risikomanagement. Enthält Risikoanalysen, präventive Maßnahmen und Notfallkonzepte. Insbesondere bei komplexen Projekten ist dies von Bedeutung.
Beschaffungsmanagement: Integration und Zusammenarbeit mit Partnern und Lieferanten.

Wichtiger Hinweis: Die Wissensgebiete sind zwar vom Wortlaut gleich, wie entsprechende Äquivalente im allgemeinen Management, jedoch sind hier jeweils die projektspezifischen Themen gemeint. Projektmanagement hat durch die projektspezifischen Eigenschaften (Einmaligkeit der Produkterstellung, zeitliche Beschränkung, Stakeholderorientierung und iterative Herangehensweise) spezielle Projektmanagementprozesse (siehe Projektmanagement Prozessgruppen), welche sich von den allgemeinen Management-Wissensgebieten erheblich unterscheiden (können).

Geschichte

Projektplanung gibt es, seit Menschen größere Vorhaben gemeinschaftlich durchführen. Weder ein militärischer Feldzug, noch die Errichtung großer Gebäude (Tempel, Festungen), noch beispielsweise eine lange Seereise zur Entdeckung der Westpassage nach Indien sind vorstellbar, ohne dass die Verantwortlichen diese Projekte detailliert geplant hätten. Doch geschah dies lange Zeit formlos, allein aufgrund der Erfahrungen und Kenntnisse der Verantwortlichen; erst im 20. Jahrhundert sollten diese informellen Verfahren zusammengetragen, systematisiert und in die wissenschaftlich aufbereitete Form gebracht werden, unter der heute Projektmanagement betrieben wird. Als erste Projekte nach dieser Systematik gelten der Bau des Hoover-Staudamms und das Manhattan-Projekt.